Pendant des décennies, la compétitivité européenne s'est bâtie sur l'ouverture, l'intégration des marchés et des infrastructures toujours plus connectées entre elles. Si ces fondamentaux n'ont rien perdu de leur pertinence, les tensions géopolitiques, le changement climatique, l'intelligence artificielle et la transition énergétique redessinent la nature du risque et accélèrent sa propagation. L'enjeu n'est pas de défaire ces interdépendances, mais d'apprendre à les piloter pour continuer à décider et à agir lorsque les systèmes dont on dépend se trouvent sous tension. Kai Kuklinski et Julien Guénot expliquent pourquoi cette capacité d'agir est en train de devenir l'un des marqueurs de la résilience des entreprises européennes.
L'Europe a longtemps tiré profit de l'interconnexion de ses marchés. Qu'est-ce qui a changé, et pourquoi les chocs se propagent-ils aujourd'hui aussi vite ?
Kai Kuklinski : L'interconnexion a longtemps été l'un des grands atouts de l'Europe. Des chaînes d'approvisionnement intégrées, des marchés de l'énergie partagés, une économie ouverte : ce socle a permis aux entreprises européennes d'innover, de se spécialiser et de se développer à l'international.
Ce qui a changé, c'est la vitesse à laquelle une crise se diffuse. La mer Rouge l'a bien montré. Le détournement des navires a allongé les délais de transit, désorganisé des calendriers de production entiers et fait grimper les coûts de fret. En quelques semaines, l'onde de choc a atteint les chaînes d'approvisionnement, les stocks, puis les prix.
Une crise locale peut désormais produire des effets à l'autre bout du monde.
Julien Guénot : Et surtout, les risques ne progressent plus en silos. L'énergie alimente les infrastructures numériques. Ces infrastructures font tourner la finance. L'IA, elle, dépend de l'électricité. La production industrielle, de la logistique maritime.
Toutes les entreprises sont désormais interdépendantes. La vraie question est de savoir si elles connaissent assez bien leurs propres dépendances pour anticiper la façon dont une crise peut s'y propager.
Beaucoup n'en sont qu'au tout début de cette cartographie.
Pourquoi les infrastructures critiques sont-elles devenues un sujet de conseil d'administration ?
Kai Kuklinski : Parce qu'elles conditionnent désormais, directement, la capacité des entreprises à se développer et à rester compétitives.
L'IA en est l'illustration la plus frappante. On la présente comme une révolution technologique. C'est tout autant une révolution d'infrastructures. Elle ne pourra pas changer d'échelle sans réseaux électriques résilients, sans connectivité sécurisée, sans centres de données à la hauteur.
Même logique pour la transition énergétique. Près de la moitié de l'électricité européenne provient aujourd'hui des renouvelables. La résilience des réseaux et les capacités de stockage pèsent désormais autant que la production elle-même. Selon l'Agence internationale de l'énergie, les investissements annuels dans les réseaux électriques devront progresser d'environ 50 % d'ici à 2030 pour accompagner l'électrification et la numérisation de l'économie.
Une partie de la compétitivité européenne se jouera donc dans ses infrastructures.
Julien Guénot : Mais l'infrastructure seule ne suffit pas. Elle crée de la valeur. C'est la gouvernance qui la préserve lorsque les systèmes sont mis sous tension.
C'est pour cela que les réseaux électriques, le cloud, les ports ou les câbles sous-marins sont désormais des sujets de conseil d'administration. Ils touchent directement aux décisions d'investissement, à la continuité d'activité, à l'appétit au risque.
Les infrastructures ont longtemps été la colonne vertébrale de l'économie. Elles en sont aujourd'hui le système nerveux.
Comment maîtriser ces interdépendances sans sacrifier l'efficacité ?
Julien Guénot : En cessant, d'abord, de regarder chaque risque isolément. Une cyberattaque, un événement climatique extrême, la rupture d'un câble sous-marin : chacun peut avoir des répercussions bien au-delà du système directement touché.
Il faut donc comprendre comment une perturbation circule dans l'organisation, et repérer les points où elle produirait le plus de dégâts.
Il ne s'agit pas de supprimer les dépendances, ce serait illusoire. Il s'agit de savoir à quel moment une dépendance devient une vulnérabilité, et de décider où prévoir une alternative, diversifier un fournisseur, ou constituer une capacité de secours.
Cela a un coût à court terme. Mais l'absence d'alternative en a un aussi.
Kai Kuklinski : C'est tout l'arbitrage. La résilience coûte de l'argent. Diversifier ses fournisseurs, maintenir des solutions de repli : tout cela peut sembler superflu quand tout va bien.
Il ne s'agit pas non plus de créer de la redondance partout. Il faut la concentrer là où une défaillance aurait les conséquences les plus lourdes.
Les à-coups répétés sur les routes maritimes nous le rappellent : l'efficacité à court terme ne suffit plus. Dans un environnement instable, savoir s'adapter vite, poursuivre son activité et continuer d'investir devient un avantage compétitif à part entière.
En quoi cela change-t-il notre conception de la souveraineté stratégique ?
Julien Guénot : La souveraineté reste trop souvent associée à l'idée de ne dépendre de personne. Ce n'est ni réaliste, ni souhaitable. La prospérité européenne s'est construite sur l'ouverture et les échanges.
Le véritable enjeu est d'empêcher qu'une dépendance ne se transforme en paralysie. Il faut conserver des options, pouvoir continuer à décider quand les circonstances changent.
Pour moi, la souveraineté tient finalement en une formule simple : conserver sa capacité d'agir.
Kai Kuklinski : C'est là que la gouvernance devient déterminante. Aucune organisation ne peut tout contrôler. Elle peut, en revanche, connaître ses dépendances, préparer des alternatives et se donner les moyens de décider sous pression.
La souveraineté stratégique ne consiste pas à effacer toute dépendance. Elle consiste à rester libre d'agir malgré elle.
Comment les entreprises peuvent-elles préserver leur capacité d'agir ? et quel rôle les assureurs ont-ils à y jouer ?
Kai Kuklinski : Nos clients ne regardent plus leurs risques séparément. Ils veulent comprendre comment leurs expositions interagissent entre elles, et comment elles peuvent peser sur leurs objectifs stratégiques.
La donnée permet d'aller plus loin : mieux cerner les expositions, cibler les mesures de prévention, tester différents scénarios de sinistre ou d'interruption d'activité. L'objectif tient en une phrase : savoir où agir en priorité.
Julien Guénot : Cela fait aussi évoluer notre métier. Protéger les actifs reste essentiel. Mais nos clients attendent désormais de nous une vision plus large de leurs risques.
Cela suppose de faire converger des expertises longtemps cloisonnées : risk consulting, souscription, analyse climatique, données. L'objectif n'est pas de produire plusieurs analyses en parallèle, mais de construire une vision commune des expositions et des dépendances.
Car les crises les plus graves naissent rarement d'un seul événement. Elles surviennent quand plusieurs dépendances cèdent en même temps.
Prenons un industriel dépendant d'un unique fournisseur de cloud. Une inondation touche un centre de données, provoque une panne. Les systèmes internes tombent, la gestion des commandes se grippe, les échanges avec les fournisseurs s'interrompent, et l'entreprise perd l'accès aux plateformes financières dont elle aurait besoin pour ses achats d'urgence.
Pris isolément, chacun de ces incidents serait gérable. Ensemble, ils peuvent arrêter l'activité.
Notre rôle est d'aider nos clients à identifier ces dépendances avant qu'une crise ne les révèle. En combinant expertise d'ingénierie, souscription et connaissance fine du risque, nous les aidons à mieux comprendre leurs vulnérabilités, à faire les bons arbitrages et à préserver leur capacité d'agir.
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