Da decenni, la competitività europea si fonda su apertura, mercati integrati e su infrastrutture sempre più interconnesse. Queste basi rimangono fondamentali. Tuttavia, le tensioni geopolitiche, la volatilità climatica, l’intelligenza artificiale e la transizione energetica hanno modificato il modo in cui il rischio emerge e si ripercuote. La sfida non consiste nel ridurre l’interconnessione, bensì nel garantire che le organizzazioni possano continuare a prendere decisioni informate quando i sistemi da cui dipendono sono sottoposti a pressione.
Kai Kuklinski e Julien Guénot spiegano perché la gestione dell’interconnessione è diventata una delle sfide determinanti per il Continente e perché preservare la capacità di agire sta diventando il parametro fondamentale della resilienza.
L’Europa ha beneficiato a lungo del fatto che i mercati fossero interconnessi. Cosa è cambiato — e perché ora le crisi possono diffondersi così rapidamente?
Kai Kuklinski: L’interconnessione è stata uno dei più grandi vantaggi competitivi dell’Europa. Le catene di approvvigionamento integrate, i mercati energetici condivisi e il libero commercio hanno permesso alle imprese europee di innovare, specializzarsi e competere a livello globale.
Ciò che è cambiato non è l’interconnessione in sé, ma la velocità con cui le crisi si propagano attraverso di essa. Prendiamo ad esempio la crisi del trasporto marittimo nel Mar Rosso: le navi sono state costrette a deviare dalle rotte previste, allungando i tempi di transito, sconvolgendo i programmi di produzione e aumentando i costi di trasporto. Gli effetti si sono rapidamente estesi oltre il settore marittimo, interessando le catene di approvvigionamento, le scorte e i prezzi in tutti i settori. Gli eventi locali non rimangono più confinati a livello locale.
Julien Guénot: Esatto. Ma vorrei approfondire ulteriormente cosa ciò significhi nella pratica. Per anni abbiamo descritto l’economia globale come interconnessa. Oggi dovremmo descriverla come un sistema in cui tutto si propaga: l’energia influisce sulle infrastrutture digitali, le infrastrutture digitali sostengono la finanza, l’intelligenza artificiale dipende dall’elettricità, la logistica marittima plasma la produzione industriale.
La domanda non è chiedersi se un’organizzazione sia interconnessa. Ogni organizzazione lo è già. Si tratta piuttosto di capire come le perturbazioni si propaghino attraverso quelle connessioni una volta che hanno inizio. Si tratta di un esercizio di mappatura che molti consigli di amministrazione stanno appena iniziando a intraprendere.
Come mai le infrastrutture critiche sono passate dall’essere una questione operativa a una priorità strategica per i consigli di amministrazione?
Kai Kuklinski: Le infrastrutture non si limitano più a supportare l’attività aziendale; determinano sempre più dove le aziende possono operare, espandersi e competere.
L’intelligenza artificiale (IA) lo rende evidente: si tratta tanto di una rivoluzione infrastrutturale quanto di una rivoluzione tecnologica. Senza reti resilienti, connettività sicura e data center ad alta capacità, l’IA non può espandersi. La transizione energetica racconta una storia simile. Quasi la metà dell’elettricità europea proviene ora da fonti rinnovabili, il che rende la resilienza della rete e lo stoccaggio strategicamente importanti quanto la generazione stessa. L’IEA stima che gli investimenti annuali nelle reti elettriche debbano aumentare di circa il 50% entro il 2030 solo per far fronte all’elettrificazione e alla digitalizzazione. La futura competitività dell’Europa dipenderà tanto dalla qualità delle sue infrastrutture quanto dalla produttività delle sue imprese.
Julien Guénot: Concordo. Ma le infrastrutture rappresentano solo una parte del quadro. Esse consentono la creazione di valore; la governance determina se tale valore possa essere sostenuto quando i sistemi critici vengono messi sotto pressione. Ecco perché i consigli di amministrazione ora discutono di reti elettriche, fornitori di servizi cloud, porti e cavi sottomarini non semplicemente come beni operativi, ma come questioni di allocazione del capitale, continuità operativa e propensione al rischio. Un tempo le infrastrutture erano considerate la “spina dorsale” dell’economia. Oggi sono il suo “sistema nervoso”.
Nella pratica, cosa significa gestire l’interconnessione? E questo deve necessariamente andare a discapito dell’efficienza?
Julien Guénot: Significa che le organizzazioni non possono più ottimizzare le singole funzioni delle risorse senza considerare come queste dipendano l’una dall’altra. Un attacco informatico, un evento meteorologico estremo o un cavo sottomarino danneggiato raramente si limitano a un solo sistema; possono rapidamente trasformarsi in un problema operativo, economico e geopolitico. Gestire l’interconnessione significa comprendere come le interruzioni possano propagarsi all’interno dell’organizzazione e dove potrebbero avere il maggiore impatto.
L’obiettivo non è eliminare la dipendenza. Ciò non è né realistico né auspicabile. Si tratta piuttosto di riconoscere dove la dipendenza diventa vulnerabilità e decidere dove la ridondanza, la diversificazione o altre forme di opzionie siano giustificate, anche quando a breve termine sembrano meno efficienti. L’interconnessione diventa fragilità quando le organizzazioni non riescono a compiere queste scelte in modo consapevole.
Kai Kuklinski: Molte organizzazioni comprendono il principio, ma metterlo in pratica è più difficile. Esiste un vero e proprio compromesso che i consigli di amministrazione non sempre rendono esplicito: la ridondanza, la diversificazione e l’opzionalità hanno un costo. Rafforzare la resilienza può significare accettare alcuni costi aggiuntivi in condizioni normali per ridurre l’impatto delle interruzioni quando si verificano. La chiave non è aggiungere ridondanza ovunque, ma investire in modo selettivo laddove un fallimento limiterebbe maggiormente la capacità di agire dell’organizzazione.
Quello che è cambiato è che il costo di dare priorità esclusivamente all’efficienza a breve termine sta diventando sempre più evidente. Le ripetute interruzioni delle rotte marittime dimostrano che la resilienza può costituire una fonte di vantaggio competitivo. Le organizzazioni più forti di domani sapranno coniugare l’efficienza con la flessibilità necessaria per adattarsi, garantire la continuità e continuare a innovare anche sotto pressione.
In che modo la gestione dell’interconnessione cambia il significato della “sovranità strategica”?
Julien Guénot: La sovranità viene spesso erroneamente interpretata come l’eliminazione delle dipendenze o come autosufficienza. L’Europa ha sempre prosperato grazie all’apertura. La sfida consiste nel garantire che l’apertura non si trasformi mai in paralisi e che le organizzazioni mantengano la possibilità di compiere scelte significative quando le circostanze cambiano. Sempre più spesso definisco la sovranità proprio in questi termini: la capacità di agire.
Kai Kuklinski: Ecco perché la governance è diventata una delle capacità più strategiche dell’Europa. La titolarità, gli investimenti e le infrastrutture sono importanti. Ma è la governance a determinare se le organizzazioni mantengono la flessibilità necessaria per prendere decisioni informate sotto pressione. La sovranità strategica dipende meno dal controllo di ogni risorsa critica che dal preservare alternative credibili e la libertà di agire nonostante la dipendenza.
In che modo i clienti possono preservare la propria capacità di agire e quale ruolo possono svolgere gli assicuratori?
Kai Kuklinski: I nostri clienti non considerano il rischio come un’esposizione isolata e statica; comprendono come le loro esposizioni interagiscano tra loro e possano influire sui loro obiettivi strategici. Devono avvalersi di analisi basate sui dati per valutare e mitigare i rischi e le misure di prevenzione, in combinazione con scenari di perdita e di business.
Julien Guénot: Questo cambia il nostro ruolo. La protezione degli asset rimane essenziale, ma i clienti hanno sempre più bisogno che noi mettiamo in relazione discipline che un tempo venivano gestite separatamente: consulenza sui rischi, sottoscrizione e analisi climatica, operando sulla base di una visione condivisa delle loro esposizioni — non di tre rapporti distinti. Le organizzazioni raramente perdono la propria resilienza a causa di un singolo evento isolato. La perdono quando diverse dipendenze vengono meno contemporaneamente. Si pensi a un produttore che si affida a un unico fornitore di servizi cloud per gestire le proprie operazioni. Un’alluvione in un data center chiave provoca un’interruzione di grande entità che non solo mette fuori uso i sistemi interni, ma contemporaneamente interrompe la gestione degli ordini, blocca la comunicazione con i fornitori e impedisce l’accesso alle piattaforme finanziarie necessarie per autorizzare gli acquisti di emergenza. Nessun singolo guasto ha causato la crisi; è stata la dipendenza condivisa da un unico sistema critico a trasformare un evento meteorologico localizzato in un blocco operativo.
Aiutare i clienti a preservare la loro capacità di agire significa comprendere tali connessioni prima che si verifichi l’interruzione, non dopo.
È questo il principio su cui si basa il modo in cui integriamo competenze di risk engineering, sottoscrizione ed analisi dei rischi.
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