Durante décadas, la competitividad europea se ha basado en la transparencia, los mercados integrados y unas infraestructuras cada vez más interconectadas. Esos pilares siguen siendo fundamentales. Pero las tensiones geopolíticas, la volatilidad climática, la inteligencia artificial y la transición energética han cambiado la forma en que surgen y se propagan los riesgos. El reto no es reducir la interconexión, sino garantizar que las organizaciones puedan seguir tomando decisiones informadas cuando los sistemas de los que dependen se vean sometidos a presión. Kai Kuklinski y Julien Guénot analizan por qué gestionar la interconexión se ha convertido en uno de los retos más importantes del continente y por qué mantener la capacidad de actuar se está convirtiendo en la medida definitiva de la resiliencia.
Europa lleva mucho tiempo beneficiándose de unos mercados interconectados. ¿Qué ha cambiado y por qué ahora las alteraciones se propagan tan rápido?
Kai Kuklinski: La interconexión ha sido una de las mayores ventajas competitivas de Europa. Las cadenas de suministro integradas, los mercados energéticos compartidos y el comercio abierto permiten a las empresas europeas innovar, especializarse y competir a nivel mundial. Lo que ha cambiado no es la interconexión en sí, sino la velocidad a la que ahora se propagan las alteraciones a través de ella. Fíjate, por ejemplo, en la crisis del transporte marítimo en el Mar Rojo: los buques se vieron obligados a desviarse de las rutas previstas, lo que alargó los tiempos de tránsito, alteró los calendarios de producción y aumentó los costes de transporte. Los efectos se extendieron rápidamente más allá del transporte marítimo, afectando a las cadenas de suministro, las existencias y los precios en todos los sectores. Los acontecimientos locales ya no se quedan en lo local.
Julien Guénot: Exacto. Pero yo iría más allá en cuanto a lo que esto significa en la práctica. Durante años describimos la economía global como interconectada. Hoy deberíamos describirla como algo que se propaga: la energía afecta a la infraestructura digital, la infraestructura digital sustenta las finanzas, la IA depende de la electricidad, la logística marítima da forma a la producción industrial. La cuestión ya no es si una organización está interconectada. Todas las organizaciones ya lo están. La cuestión es si entiende cómo se propagan las alteraciones a través de esas conexiones una vez que empiezan. Ese es un ejercicio de análisis que muchos consejos de administración apenas están empezando a llevar a cabo.
¿Por qué ha pasado la infraestructura crítica de ser una preocupación operativa a convertirse en una prioridad estratégica para los consejos de administración?
Kai Kuklinski: La infraestructura ya no se limita a respaldar la actividad empresarial; cada vez determina más dónde pueden operar, crecer y competir las empresas. La IA lo deja claro: se trata tanto de una revolución de la infraestructura como de una revolución tecnológica. Sin redes eléctricas resilientes, conectividad segura y centros de datos de alta capacidad, la IA no puede crecer. La transición energética cuenta una historia similar. Casi la mitad de la electricidad de Europa procede ahora de energías renovables, lo que hace que la resiliencia de la red y el almacenamiento sean tan importantes estratégicamente como la propia generación. La AIE estima que la inversión anual en redes eléctricas debe aumentar en torno a un 50 % antes de 2030 solo para dar cabida a la electrificación y la digitalización. La competitividad futura de Europa dependerá tanto de la calidad de su infraestructura como de la productividad de sus empresas.
Julien Guénot: Estoy de acuerdo. Pero la infraestructura es solo la mitad de la historia. Permite la creación de valor; la gobernanza determina si ese valor puede mantenerse cuando los sistemas críticos se ven sometidos a presión. Por eso, ahora los consejos de administración debaten sobre redes eléctricas, proveedores de la nube, puertos y cables submarinos no solo como activos operativos, sino como cuestiones de asignación de capital, continuidad y apetito de riesgo. Antes, la infraestructura se consideraba la columna vertebral de la economía. Hoy en día, es su sistema nervioso.
¿Qué significa en la práctica gestionar la interconexión? ¿Tiene que ir en detrimento de la eficiencia?
Julien Guénot: Significa que las organizaciones ya no pueden optimizar las funciones individuales de los activos sin tener en cuenta cómo dependen unas de otras. Un ciberataque, un fenómeno meteorológico extremo o un cable submarino dañado rara vez se limita a un solo sistema; puede convertirse rápidamente en un problema operativo, económico y geopolítico. Gestionar la interconexión significa entender cómo una interrupción puede propagarse por toda la organización y dónde podría tener mayor impacto. El objetivo no es eliminar la dependencia. Eso no es ni realista ni deseable. Se trata de reconocer cuándo la dependencia se convierte en vulnerabilidad, y decidir dónde se justifica la redundancia, la diversificación u otras formas de opcionalidad, incluso cuando parezcan menos eficientes a corto plazo. La interconexión se convierte en fragilidad cuando las organizaciones no toman esas decisiones de forma deliberada.
Kai Kuklinski: Muchas organizaciones entienden el principio, pero ponerlo en práctica es más difícil. Hay una verdadera disyuntiva que los consejos de administración no siempre dejan clara: la redundancia, la diversificación y la opcionalidad cuestan dinero. Desarrollar la resiliencia puede significar aceptar algún coste adicional en condiciones normales para reducir el impacto de las alteraciones cuando se produzcan. La clave no está en añadir redundancia en todas partes, sino en invertir de forma selectiva allí donde un fallo limitaría más la capacidad de actuación de la organización. Lo que ha cambiado es que el coste de priorizar únicamente la eficiencia a corto plazo se está haciendo más evidente. Las repetidas interrupciones en las rutas marítimas demuestran que la resiliencia puede ser una fuente de ventaja competitiva. Las organizaciones más sólidas del futuro combinarán la eficiencia con la flexibilidad para adaptarse, mantener la continuidad y seguir innovando bajo presión.
¿Cómo cambia el significado de la soberanía estratégica al gestionar la interconexión?
Julien Guénot: A menudo se malinterpreta la soberanía como la eliminación de dependencias o como autosuficiencia. Europa siempre ha prosperado gracias a la transparencia. El reto es garantizar que esa apertura nunca se convierta en parálisis y que las organizaciones conserven opciones significativas cuando cambien las circunstancias. Cada vez más, defino la soberanía precisamente como eso: la capacidad de actuar.
Kai Kuklinski: Por eso la gobernanza se ha convertido en una de las capacidades más estratégicas de Europa. La propiedad, la inversión y las infraestructuras son importantes. Pero la gobernanza determina si las organizaciones conservan la flexibilidad necesaria para tomar decisiones informadas bajo presión. La soberanía estratégica depende menos de controlar todos los recursos críticos que de preservar alternativas creíbles y la libertad de actuar a pesar de la dependencia.
¿Cómo pueden los clientes conservar su capacidad de actuar y qué papel pueden desempeñar las aseguradoras?
Kai Kuklinski: Nuestros clientes no ven el riesgo como exposiciones aisladas y estáticas; entienden cómo interactúan sus exposiciones y cómo podrían afectar a sus objetivos estratégicos. Necesitan utilizar conocimientos basados en datos para evaluar y mitigar los riesgos, así como las medidas de prevención, teniendo en cuenta los escenarios de pérdidas y de negocio.
Julien Guénot: Eso cambia nuestro papel. Proteger los activos sigue siendo esencial, pero los clientes necesitan cada vez más que conectemos disciplinas que antes se gestionaban por separado: la consultoría de riesgos, la suscripción y el análisis climático, trabajando desde una visión compartida de sus exposiciones, no a partir de tres informes distintos. Las organizaciones rara vez pierden su resiliencia por un solo evento aislado. La pierden cuando varias dependencias fallan a la vez. Piensa en un fabricante que depende de un único proveedor de servicios en la nube para llevar a cabo sus operaciones. Una inundación en un centro de datos clave provoca una interrupción grave que no solo deja fuera de servicio los sistemas internos, sino que, al mismo tiempo, interrumpe la gestión de pedidos, corta la comunicación con los proveedores e impide el acceso a las plataformas financieras necesarias para autorizar compras de emergencia. No fue un único fallo lo que provocó la crisis; fue la dependencia compartida de un sistema crítico lo que convirtió un fenómeno meteorológico localizado en un parón operativo. Ayudar a los clientes a mantener su capacidad de actuación significa entender esas conexiones antes de que se produzca la interrupción, no después. Ese es el principio que rige cómo combinamos nuestra experiencia en ingeniería, la suscripción global y la inteligencia de riesgos.
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