Die Fähigkeit zu handeln – Wie Versicherer europäische Unternehmen in vernetzten Risikolandschaften unterstützen

Seit Jahrzehnten beruht die Wettbewerbsfähigkeit Europas auf Offenheit, integrierten Märkten und einer zunehmend vernetzten Infrastruktur. Diese Grundlagen sind nach wie vor von entscheidender Bedeutung. Doch geopolitische Spannungen, Klimaschwankungen, künstliche Intelligenz und die Energiewende haben die Art und Weise verändert, wie Risiken entstehen und sich ausbreiten. Die Herausforderung besteht nicht darin, die Vernetzung zu verringern. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass Organisationen auch dann weiterhin fundierte Entscheidungen treffen können, wenn die Systeme unter Druck geraten, auf die sie angewiesen sind. Kai Kuklinski und Julien Guénot erörtern, warum die Steuerung der Vernetzung zu einer der entscheidenden Herausforderungen des Kontinents geworden ist und warum die Wahrung der Handlungsfähigkeit zum ultimativen Maßstab für Resilienz wird.

Europa profitiert seit langem von vernetzten Märkten. Was hat sich geändert – und warum können sich Störungen nun so schnell ausbreiten?

Kai Kuklinski: Die Vernetzung war stets einer der größten Wettbewerbsvorteile Europas. Integrierte Lieferketten, gemeinsame Energiemärkte und offener Handel ermöglichen es europäischen Unternehmen, innovativ zu sein, sich zu spezialisieren und im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Was sich geändert hat, ist nicht die Vernetzung an sich, sondern die Geschwindigkeit, mit der sich Störungen nun über diese Vernetzung ausbreiten. Nehmen Sie beispielsweise die Transportkrise am Roten Meer: Schiffe waren gezwungen, von ihren geplanten Routen abzuweichen, was die Transitzeiten verlängerte, Produktionspläne durcheinanderbrachte und die Frachtkosten in die Höhe trieb. Die Auswirkungen breiteten sich schnell über den Schiffsverkehr hinaus auf Lieferketten, Lagerbestände und Preise in allen Branchen aus. Lokale Ereignisse bleiben heute nicht mehr lokal.

Julien Guénot: Sehr richtig. In der Praxis hat dies noch weitreichendere Auswirkungen. Jahrelang haben wir die Weltwirtschaft als vernetzt beschrieben. Heute sollten wir sie als aufeinander einwirkend beschreiben: Energie beeinflusst die digitale Infrastruktur, die digitale Infrastruktur stützt den Finanzsektor, KI ist auf Strom angewiesen, und die Seelogistik prägt die industrielle Produktion.

Die Frage ist nicht mehr, ob eine Organisation vernetzt ist. Jedes Unternehmen ist es bereits. Vielmehr geht es um das Verständnis, wie sich Störungen durch diese Verbindungen ausbreiten, sobald sie einmal einsetzen.

Das ist eine Bestandsaufnahme, mit der viele Vorstände gerade erst beginnen.

Warum ist die kritische Infrastruktur für Vorstände von einem operativen Anliegen zu einer strategischen Priorität geworden?

Kai Kuklinski: Infrastruktur dient nicht mehr nur der Unterstützung der Geschäftstätigkeit; sie bestimmt zunehmend, wo Unternehmen tätig sein, expandieren und im Wettbewerb bestehen können.

Die KI macht dies deutlich: Es handelt sich ebenso sehr um eine infrastrukturelle wie um eine technologische Revolution. Ohne widerstandsfähige Stromnetze, sichere Konnektivität und Rechenzentren mit hoher Kapazität lässt sich KI nicht skalieren. Die Energiewende zeigt ein ähnliches Bild. Fast die Hälfte des Stroms in Europa stammt mittlerweile aus erneuerbaren Energien, wodurch die Netzresilienz und die Speicherkapazitäten strategisch ebenso wichtig sind wie die Stromerzeugung selbst. Die IEA schätzt, dass die jährlichen Investitionen in Stromnetze bis 2030 um rund 50 % steigen müssen, allein um der Elektrifizierung und Digitalisierung gerecht zu werden. Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit Europas wird in gleichem Maße von der Qualität seiner Infrastruktur abhängen wie von der Produktivität seiner Unternehmen.

Julien Guénot: Da stimme ich zu. Doch die Infrastruktur ist nur die halbe Wahrheit. Sie ermöglicht die Wertschöpfung; die Unternehmensführung entscheidet darüber, ob dieser Wert auch dann aufrechterhalten werden kann, wenn kritische Systeme unter Druck geraten. Aus diesem Grund diskutieren Vorstände heute über Stromnetze, Cloud-Anbieter, Häfen und Unterseekabel nicht mehr lediglich als betriebliche Vermögenswerte, sondern als Fragen der Kapitalallokation, der Kontinuität und der Risikobereitschaft. Die Infrastruktur galt einst als Rückgrat der Wirtschaft. Heute ist sie ihr Nervensystem.

Was bedeutet die Steuerung von Vernetzung in der Praxis, und muss sie zwangsläufig auf Kosten der Effizienz gehen?

Julien Guénot: Unternehmen können die einzelnen Funktionen ihrer Ressourcen nicht mehr optimieren, ohne zu berücksichtigen, in welcher Abhängigkeit sie zueinander stehen. Die Auswirkungen eines Cyberangriffs, eines extremen Wetterereignisses oder eines beschädigten Unterseekabels beschränken sich selten auf ein einzelnes System; sie können schnell zu einem operativen, wirtschaftlichen und geopolitischen Problem werden.

Die Steuerung der Vernetzung bedeutet zu verstehen, wie sich Störungen durch die gesamte Organisation ausbreiten können – und wo sie die größten Auswirkungen haben könnten.

Das Ziel besteht nicht darin, Abhängigkeiten zu beseitigen. Das ist weder realistisch noch wünschenswert. Es geht vielmehr darum, zu erkennen, wo Abhängigkeit zur Schwachstelle wird, und zu entscheiden, wo Redundanz, Diversifizierung oder sonstige Formen optionaler Alternativen gerechtfertigt sind – selbst wenn diese kurzfristig weniger effizient erscheinen. Vernetzung wird zur Anfälligkeit, wenn Organisationen es versäumen, diese Entscheidungen bewusst zu treffen.

Kai Kuklinski: Viele Organisationen verstehen das Prinzip, doch die Umsetzung gestaltet sich schwieriger. Es gibt einen echten Zielkonflikt, den Vorstände nicht immer offensiv thematisieren: Redundanz, Diversifizierung und Optionalität kosten Geld. Der Aufbau von Resilienz kann bedeuten, unter normalen Bedingungen gewisse zusätzliche Kosten in Kauf zu nehmen, um die Auswirkungen von Störungen zu mindern, sobald diese eintreten. Der Schlüssel liegt nicht darin, überall Redundanzen zu schaffen, sondern selektiv dort zu investieren, wo ein Ausfall die Handlungsfähigkeit der Organisation am stärksten einschränken würde.

Das Neue daran ist, dass die Kosten einer ausschließlichen Fokussierung auf kurzfristige Effizienz immer deutlicher zutage treten. Wiederholte Störungen der Seeverkehrswege zeigen, dass Resilienz eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein kann. Die stärksten Organisationen von morgen werden Effizienz mit der Flexibilität verbinden, sich anzupassen, Kontinuität zu wahren und auch unter Druck weiter innovativ zu sein.

Inwiefern verändert die Steuerung der Vernetzung die Bedeutung strategischer Souveränität?

Julien Guénot: Souveränität wird oft fälschlicherweise als Beseitigung von Abhängigkeiten oder als Selbstversorgung verstanden. Europas Wohlstand beruhte schon immer auf Offenheit. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass diese Offenheit niemals zur Lähmung führt und dass Organisationen auch bei veränderten Umständen weiterhin handlungsfähig bleiben. Ich definiere Souveränität zunehmend genau so: als die Fähigkeit zu handeln.

Kai Kuklinski: Aus diesem Grund ist Governance zu einer der strategisch wichtigsten Kompetenzen Europas geworden. Eigentumsverhältnisse, Investitionen und Infrastruktur spielen eine Rolle. Doch die Governance entscheidet darüber, ob Organisationen die Flexibilität bewahren, unter Druck fundierte Entscheidungen zu treffen. Strategische Souveränität hängt weniger von der Kontrolle jeder einzelnen kritischen Ressource ab als vielmehr davon, trotz Abhängigkeiten zuverlässige Alternativen aufrechtzuerhalten und Handlungsfreiheit zu bewahren.

Wie können Kunden ihre Handlungsfähigkeit bewahren und welche Rolle können Versicherer dabei spielen?

Kai Kuklinski: Unsere Kunden betrachten Risiken nicht als isolierte, statische Gefahren; sie verstehen, wie ihre Risiken miteinander interagieren und ihre strategischen Ziele beeinflussen können. Sie brauchen datengestützte Erkenntnisse, um Risiken und Präventionsmaßnahmen in Verbindung mit Schadens- und Geschäftsszenarien zu bewerten und zu mindern.

Julien Guénot: Dies verändert unsere Rolle. Der Schutz von Vermögenswerten bleibt unerlässlich, doch Kunden benötigen uns zunehmend dazu, Bereiche miteinander zu verknüpfen, die früher getrennt betrieben wurden: Risikoberatung, Risikoprüfung und Klimaanalytik. Dabei soll eine gemeinsame Sicht auf ihre Risiken zugrunde liegen – und nicht drei unterschiedliche Berichte. Unternehmen verlieren ihre Widerstandsfähigkeit selten aufgrund eines einzelnen, isolierten Ereignisses. Sie verlieren sie, wenn verschiedene Abhängigkeiten gleichzeitig versagen.

Nehmen wir beispielsweise einen Hersteller, der für seinen Betrieb auf einen einzigen Cloud-Anbieter angewiesen ist. Eine Überschwemmung in einem wichtigen Rechenzentrum löst einen massiven Ausfall aus, der nicht nur interne Systeme lahmlegt – er stört gleichzeitig das Auftragsmanagement, unterbricht die Kommunikation mit Lieferanten und verhindert den Zugriff auf die Finanzplattformen, die zur Genehmigung von Notfallbeschaffungen benötigt werden. Der Auslöser der Krise liegt also nicht in einem einzelnen Ausfall, sondern in der gemeinsamen Abhängigkeit von einem kritischen System, aufgrund dessen ein lokales Wetterereignis zu einem betrieblichen Stillstand führte.

Um unseren Kunden dabei zu helfen, ihre Handlungsfähigkeit zu bewahren, müssen wir diese Zusammenhänge verstehen, bevor es zu einer Störung kommt – und nicht erst danach. Das ist das Prinzip, nach dem wir technisches Fachwissen, globale Risikoprüfung und Risikoanalysen miteinander verbinden.